Скачать fb2
Тотальный риск-менеджмент

Тотальный риск-менеджмент

Аннотация

    Автор не считает риски неизбежным злом. Он предлагает с помощью внедрения продвинутого управления рисками создать в организации сбалансированную систему показателей успешности деятельности, анализировать альтернативные варианты стратегии, обосновывать управленческие решения.
    Метод «Тотального риск-менеджмента» рассматривается в книге как разновидность известных методик «Тотального менеджмента качества».
    В связи со значительными пробелами, существующими в стандартах, касающихся управления рисками, автор уделяет особое внимание причинно-следственной модели проявления рисков и методов управления ими.
    Приведено и проанализировано с точки зрения управления рисками множество практических примеров, как общеизвестных, так и из собственного опыта автора. Даются рекомендации по формированию системы тотального риск-менеджмента в крупной компании.
    Книга предназначена для топ-менеджеров и управленцев среднего звена.


Илья ЕвстафьевТотальный риск-менеджмент

Предисловие

    Если несколько лет назад количество специальной литературы и ссылок в Интернете по теме управления риском было весьма ограниченно, то сейчас произошел значительный рост интереса к этой теме. Связано это с тем, что все экономические субъекты становятся глобальными игроками. Процессы глобализации привели к тому, что небольшая компания, имеющая завод где-нибудь на Урале, экспортирует свою продукцию в несколько стран, ведет расчеты с поставщиками в нескольких валютах, конкурирует с китайскими и европейскими производителями. Следовательно, приходится работать в условиях растущей неопределенности, учитывая массу случайных факторов.
    В последние десятилетия появились стандарты в области управления рисками. Однако информация в них достаточно разрозненна. Можно констатировать, что до настоящего момента у специалистов в области управления не сложилась даже единая терминология. Слово «риск» употребляется очень часто менеджерами, политиками, журналистами. Но что такое «риск»? Построению причинно-следственной модели проявления риска и терминологии посвящены главы 1–7. Из них вы также узнаете:

Глава 1 Риски – неизбежное зло или инструмент управления?

1.1. Проблема измерения полезности управленческих решений

    Много лет автор этой книги занимается проблемами автоматизации как в области технологии производства, так и в области информационных систем управления крупным предприятием. Эта книга основана на практическом опыте руководства различными работами и проектами, начиная от внедрения микропроцессорного контроллера, регулирующего подачу сырья по двум-трем параметрам, до проекта освоения мощных систем учета и планирования на уровне крупных компаний и холдингов.
    До внедрения этих систем каждая организация сталкивается с тем, что одним из самых сложных вопросов является обоснование необходимости внедрения информационных систем и средств автоматизации. Системы стоят дорого, бюджеты на их внедрение сопоставимы с объемом валового продукта предприятий, однако самый важный аргумент при принятии решения часто вслух даже не произносится: «Потому что так делают все конкуренты». В крупных проектах автоматизации редко становятся известны достоверные данные о достижении целей, декларируемых в начале проекта, в денежном выражении . Обычно такая информация существует по проектам очень крупным и затратным, реализующим одну или несколько конкретных бизнес-функций . Например, внедрение межрегиональной сети продаж, платежей, заказов, отчетности. В этом случае удается просчитать улучшения по трем важнейшим параметрам деятельности: количество занятых на операции работников, снижение трудозатрат на операцию и иногда увеличение объема продаж.
    Как это происходит в жизни? Идея автоматизации некоего процесса или предприятия в целом возникает в умах менеджеров. Затем рассматриваются некие предложения систем и услуг. Но когда пытаемся оценить полезность затеи, наталкиваемся на то, что наши экономисты не могут этого сделать. Приглашаем носителя высшего знания – консультирующую компанию. У консультантов существует набор «полезностей», которые на завершающей презентации они демонстрируют через свои пышущие энтузиазмом проекторы. Например, при принятии решения о производственной системе это будет примерно следующее:
    Поведение компаний при принятии решений по автоматизации в большинстве случаев напоминает поведение человека, выбирающего автомобиль, то есть играют роль три критерия: «это мне по деньгам», «это мне нравится» и «это подходит по уровню престижности». В конце проекта руководство контролирует достижение целей технического задания. К вопросу о достижении заявленных консультантами показателей по снижению остатков и уменьшению времени исполнения заказов возвращаются крайне редко.
    Жизнь показывает, что предприятия, своевременно не принявшие решение об освоении информационных систем, утрачивают позиции на рынке. Причем в современной ситуации это не зависит от того, сделано ли достоверное обоснование внедрения или нет. Очевидно, польза от этого есть в любом случае, только традиционными методами достоверно оценить ее не представляется возможным. Не пытаясь оспорить в целом важность и значимость мероприятий по автоматизации для управляемости и, в конечном счете, успешности предприятия, тем не менее отметим, что существует целый класс проектов огромной стоимости, которые проводятся без настоящей оценки их эффективности в денежном выражении .
    XX век помимо замечательных изобретений принес удивительные открытия в области методов производства и управления. Собственно, без этих открытий и изобретения никогда не дошли бы до массового потребителя (например, автомобиль без конвейерного метода сборки). Можно даже сказать, что методы производства и управления создали массового потребителя (авторучка или часы сто лет назад были дорогими вещами, доступными не каждому). Но за всеми этими методами стоит идея, что все можно исчислить и оценить . Сами по себе идеи конвейерной специализации операций, процессного подхода, бережливого производства и прочего, чем был так богат ушедший век, известны очень давно (о чем мы еще будем говорить в этой книге). Новым было то, что двадцатый век все пытался просчитать и оценить. Качество: что это? Эффективность: как измерить? Почему скорость процесса должна быть именно такой? Какие параметры инфляции желательны? Люди создавали модели всегда, это, собственно, и есть сущность человеческого мышления. Но в двадцатом веке они с огромной энергией и старанием пытались придумывать параметры и единицы измерения для своих моделей.

1.2. Проблема выбора направлений развития

    Деятельность современной компании сложна и многогранна. В XIX веке в эпоху «дикого» (т. е. по-настоящему рыночного) капитализма сформировалась точка зрения, что единственная цель существования предприятия – это получение прибыли. Интересно, что этот взгляд активно продвигали марксисты. Позднее это мнение стало общепринятым, и в соответствии с ним в XX веке были сформированы наборы экономических показателей деятельности предприятия.
    Такой односторонний взгляд привел к большим недоразумениям и великим бедствиям прошлого века, и в конце концов было признано, что и трудящиеся имеют свои цели и являются активной стороной. После того как к середине века в развитых странах было достигнуто некоторое равновесие в интересах труда и капитала, обнаружились огромные экологические опасности. Глобализация производства продукции, предложение большого числа идентичных по свойствам товаров привели к развитию борьбы за потребителя способами, которые требуют значительных затрат (реклама, упаковка, специфические методы доставки и обслуживания).
    Достаточно большую путаницу вносит и растиражированная в тысячах учебников точка зрения, что процессы предприятия делятся на «основные» и «вспомогательные». «Основные» – это добавляющие стоимость продукта, «вспомогательные» – все остальные. Обычно тут же следует разъяснение, что «вспомогательные» на самом деле тоже очень важны. Вопрос, насколько важны, остается как бы на усмотрение руководителя. Однако в слове «вспомогательный» заложен смысл – «то, без чего в крайнем случае можно обойтись». В смысле денег и распределения бюджета крайний случай наступает довольно часто: нужно платить налоги, увеличиваются тарифы на перевозки, дорожают энергоносители и т. д. Соответственно «вспомогательные» процессы (а тем более программы на их модернизацию) финансируются часто по остаточному принципу.
...
    ВАЖНО
    Компания, отказавшаяся от модернизации «вспомогательных» процессов (развития системы управления, автоматизации, утилизации отходов и программ повышения квалификации), – это всегда компания-неудачник, которая просто-напросто не может свести концы с концами, загнивающая в канун прихода новых собственников.
    Еще в начале – середине ХХ века методик поиска ответов на эти вопросы не существовало. Эти вопросы почти полностью решались представлениями, предположениями и интуицией менеджеров, то есть абсолютно субъективно. Отдельные стороны деятельности регулировались государством (экологические нормативы, вопросы промышленной безопасности опасных объектов). Договоры с профсоюзами регулировали, например, вопросы улучшения условий труда.
    С развитием процессного подхода, распространением идей бережливого производства и средств вычислительной техники делались попытки создать методики объективного формирования, учета и расчета потребности предприятия в изменениях, более того – оценки целей предприятия. К настоящему времени наиболее комплексная и распространенная система – это разновидности методики BSC (в русском переводе принято название «система сбалансированных показателей»). В основе методики лежит формирование системы показателей процессов, вытекающее из стратегических целей компании.

1.3. Без риска нет прибыли

    В то же время обычный взгляд на проблему риска таков: любая прибыль сопровождается риском . Звучит почти одинаково, однако именно исходя из этого риск рассматривается как неизбежное и абсолютное зло. Анализ и оценка риска, таким образом, служат только для устранения или снижения уровня риска. А идеальный способ ведения дел представляется таким, чтобы все риски были сведены к нулю. «Вот вам деньги, и обеспечьте постоянную гарантированную прибыль», – вот мечта инвестора. Возможно ли это?
    Эти несложные рассуждения позволяют понять, что, поскольку существует временной интервал между инвестицией, или приложением каких-то усилий, или началом любой деятельности и результатом, всегда имеется вероятность проявления неких негативных факторов, меняющих результат, нарушающих планы, требующих дополнительных ресурсов и времени на их преодоление. Так устроен мир. А раз так устроен мир, то это не плохо и не хорошо – так есть. И если мы привыкли считать риски абсолютным злом, то, может быть, это просто проявление одностороннего взгляда?
...
    ВАЖНО
    Благодаря наличию рисков вы можете занять свое место под солнцем.
    Многие значительные технические новации были сделаны в гараже, или парой энтузиастов, или студентом во время выполнения курсовой работы. Почему крупные компании, имеющие огромные исследовательские отделы, не сделали их раньше? Потому что крупные компании не могут рисковать. «Не могут» в данном случае означает «не могут себе позволить», «не имеют механизма управления рискованными проектами», «не поощряют риск». Системы принятия решений в крупных компаниях тяжеловесны, требуется значительное время на согласование любого вопроса. В крупной компании всегда сразу возникает вопрос «продадим ли мы это?».

1.4. Риски охраняют ваш бизнес

    Риски предприятия можно разделить на две большие категории. Одни влияют на изменение выручки от продаж, вторые способствуют повышению себестоимости продукции. Знание любого дела – это знание технологии плюс понимание рисков. Поэтому даже если вы заняты прибыльным, перспективным и интересным делом, не все вокруг стремятся немедленно купить такое же оборудование и заняться тем же самым. Потому что именно вы научились поддерживать себестоимость продукции на приемлемом уровне и обеспечивать определенные объемы продаж при выгодной для себя цене.
    «Одна из характерных черт стрелков-чемпионов заключается в том, что они не бывают потрясены, сделав плохой выстрел… Вам может показаться, что операторы стрельбища намеренно выводят вас из себя, может показаться, что ветер и дождь делают стрельбу невозможной, но вы должны держать себя в руках. Более того, вы должны смотреть на всякие неблагоприятные условия как на своих союзников – они могут вывести из себя других участников соревнования, и тогда вы их побьете. Неблагоприятные условия действуют на всех. Естественно, что неблагоприятные условия снизят ваши очки, но даже если ваш результат снизится, работайте внимательнее всех, и все потеряют больше очков, чем вы».
...
    ВАЖНО
    Трудности, проблемы, риски – это союзники того, кто умеет ими управлять.
    Все успешные руководители в работе уделяют значительное место осознанию и оценке рисков, связанных с их деятельностью. Без этого таланта невозможно достичь ни крупного успеха для организаций, на которые они работают, ни устойчивого карьерного роста. Без постоянного анализа рисков можно провести успешный проект или получить определенную известность с новым видом продукта или технологией. Однако часто пионеры терпят коммерческие неудачи, и плодами их открытий пользуются другие, более осмотрительные.

1.5. Что мы думаем об управлении рисками? Два заблуждения

1.6. Получение конкурентного преимущества за счет учета рисков производительной деятельности ( пример )

    Затем по ложному обвинению он оказывается в темнице, где заключены узники царя. Но даже в тюрьме «Господь был с Иосифом и даровал ему благоволение в очах начальника темницы», «отдал начальник темницы в руки Иосифу всех узников, и во всем, что они делали, был он распорядителем». Несколько лет Иосиф проводит в тюрьме. В тюрьме он знакомится с находящимся в опале царедворцем фараона, главным виночерпием. Там же он получает известность как толкователь снов.
    «По прошествии двух лет фараону снилось: вот он стоит у реки. И вышли из реки семь коров, хороших видом и тучных. После них вышли семь коров других, худых видом и тощих. И съели коровы худые семь коров хороших видом и тучных. И проснулся фараон». Заснул опять, и снилось ему «вот, на одном стебле поднялось семь колосьев тучных и хороших. После них выросло семь колосьев тощих и иссушенных восточным ветром. И съели колосья тощие колосья хорошие». И проснулся фараон, и понял, что это сон.
    Семь лет земля приносила «из зерна по горсти». Семь лет Иосиф неутомимо руководил сбором хлеба в специально организованных в каждом городе хранилищах. «И скопил Иосиф хлеба весьма много, как песку морского, так что перестал и считать; ибо не стало счета». Честно говоря, верится с трудом, что такой талантливый и осмотрительный менеджер потерял контроль над складскими запасами. Скорее всего, уровень развития математики не позволял оперировать такими большими величинами («ибо не стало счета»). Но в распоряжении Иосифа были все научные ресурсы самого развитого государства того времени. Он мог, например, организовать новые системы измерения веса и объема, выйти из положения еще каким-то образом. Очевидно, что «перестал и считать» – это поэтическое преувеличение автора библейского текста.
    Тем временем голод усиливался. «Иосиф собрал все серебро, какое было в земле Египетской и Ханаанской, за хлеб, который покупали, и внес Иосиф серебро в дом фараонов». Какое-то время мелкие хозяйства держатся за счет того, что продают государству (в лице Иосифа) скот, затем мелкие хозяева вынуждены продавать землю, а затем и себя в рабство фараону. «И купил Иосиф всю землю Египетскую для фараона». Затем «сделал он народ рабами от одного конца Египта до другого».
    Земледелие в Египте всегда зависело от разливов Нила. Урожайные годы при высоких разливах реки сменялись неурожаями при низких, когда заливные «низкие» поля получали недостаточно воды и питательных веществ. Земледелие на искусственно орошаемых «высоких» полях было еще более рисковым и зависело от еще большего числа факторов. Ежегодная периодичность разливов Нила была хорошо известна египтянам, вели они и мониторинг уровня реки, позволявший делать прогноз урожая с большой точностью на один-два года.
    На протяжении всех четырех тысяч лет своей истории Древний Египет не представлял монолитного государства. Огромную роль в его истории играли номы – территориально-племенные образования. Их было около 40. Рядовой египтянин ощущал себя прежде всего частью нома, а затем уже подданным фараона или гражданином Египта. Хотя Египет имел единый официальный письменный язык, разговорные языки номов различались довольно сильно (это различие сохранилось до времен греков и римлян). Имелось также отчетливое разделение страны на враждующие Юг (где Нил имеет одно русло) и Север (дельту Нила). Номархи Севера (царьки племен), живущие в труднодоступной заболоченной местности, постоянно пытались выйти из подчинения. Фараон вынужден держать в дельте Нила поселения воинов Юга. Большую роль в жизни Египта играли и свободные землевладельцы и общины земледельцев. Земледелие было весьма уважаемым высокотехнологичным занятием. Доверяли обработку земли обычно квалифицированным свободным работникам, рабов использовали на тяжелых строительных работах и поддержке ирригационной системы. Огромную роль в общественной жизни играли жрецы, а их хозяйства – в экономике страны. Пестроту этой картины дополняет большое количество богов и религиозных культов.
    Вот что сообщают многочисленные египетские папирусы того времени: «Бедные ненавидят богатых, богатые презирают бедных»; «Воины считают, что им мало платят». Около 1750 г. до н. э. начинается гражданская война, в которой все эти группы преследуют самые разные цели. Следует длительная смута, уничтожающая институты гражданского общества. «Дела в суде не рассматриваются». Приходит в упадок единая система орошения. Во время смуты уничтожается земельный кадастр, собственность отбирается у владельцев. Дороги становятся непроходимыми из-за бандитов, торговля умирает.
    Все это заканчивается тем, что около 1710 г. до н. э. ослабевший Египет завоевывают пришедшие из Азии племена гиксосов. Гиксосы быстро перенимают обычаи и ритуалы покоренной страны, стоящей неизмеримо выше завоевателей в культурном отношении. В момент появления Иосифа в Египте им правит один из фараонов-гиксосов. Но гиксосы немногочисленны, хотя хорошо организованы и воинственны. С завоеванным народом у них есть трения и в религиозном плане.
    Правление гиксосов первоначально опирается исключительно на военную силу. Именно в этот момент перед фараоном предстает Иосиф. Фараон-гиксос легко вручает пост первого министра пришельцу из Азии. Видимо, в то время двор фараона состоит в основном из военачальников. Героям нет охоты заниматься хозяйством, они с удовольствием передают это талантливому и умному Иосифу. Это, кстати, позволяет понять, почему за долгие годы не было серьезного заговора или интриг против Иосифа (по крайней мере, в Книге об этом ничего не сказано).
    В рассказе об Иосифе нет сцен, когда он кого-нибудь убивает или посылает на смерть. Он вообще не воевал, возможно, не брал в руки оружия. Он подчинил целую страну, и после этого его славил народ! Он всем нравился: женщинам потому, что «красив станом и красив лицом», мужчинам – потому, что «нет столь разумного и мудрого». Его проект длится пятнадцать лет, и нет никаких свидетельств об интригах против него при дворе фараона. Ни к кому Иосиф не питает зла, никому не пытается отомстить. Похоже, у него был талант не вызывать зависти и подозрений. Иосиф – это солнечный свет на библейских страницах, полных гнусных убийств и предательств, где враждующие кланы уничтожают друг друга вместе со всем потомством, где геноцид – это естественный способ ведения дел.

Глава 2 Что такое риск? Терминология

2.1. Определение риска

...
    ВАЖНО
    В понятии «риск» сочетаются две стороны:
    ● некоторая случайность проявления, т. е. наступления негативных событий;
    ● величина ущерба, также заранее часто неизвестная.
...
    «3.1.1. Риск: сочетание вероятности события и его последствий».
...
    ВАЖНО
    Риск – это не само событие. Риск – это возможность.

2.2. Источники риска

...
    « 3.1.5. Источник : объект или деятельность с потенциальными последствиями».
    Источник – это некий «черный ящик», имеющий вход и выход. Для достижения своих целей источник использует некоторые ресурсы (например, процесс производства использует персонал, материалы, инструмент). Также источник испытывает на себе управляющее воздействие (например, бизнес-процесс управляется нормативной документацией, инструкциями по эксплуатации оборудования).
    С помощью этой модели одинаково успешно можно изобразить и процесс, и техническую систему, и проект. Выходом процесса являются результаты, укладывающиеся в нормы, и требования к процессу. Выходом проекта является достижение целей задания на проект. Наконец, выходом технической системы является обеспечение функций, описанных в технических параметрах.
Только у идеального процесса или системы выход источника всегда соответствует требованиям к нему. Внутри любого источника в нашей реальной жизни действуют факторы, приводящие с некоторой частотой к возникновению событий, которые выводят результат за рамки, предусмотренные требованиями.

2.3. События

...
    «3.1.4. Событие: возникновение специфического набора обстоятельств, при которых происходит явление».
    Примеры событий/отказов.
    Техническая система : отказ двигателя, разрушение детали, нарушение изоляции.
    Бизнес-процесс : ошибка в реквизитах в платежном документе, использование непредусмотренного реактива, отгрузка незаказанной продукции.
    Проект : неправильная формулировка требований к промежуточному этапу, возникновение дефицита финансирования этапа.
    Соответственно риски, порождающие данные события, – это возможность отказа детали, возможность разрушения корпуса, возможность ошибки управления процессом и т. д.
С точки зрения событий риск – это возможность проявления внутренне присущих источнику факторов, приводящих к случайному появлению событий/отказов.

2.4. Последствия рисков

...
    «Последствие: результат события».
    Обычно после регистрации последствия производитель или поставщик сервиса должен принять некие ответные меры. В случае процесса, возможно, нужно будет произвести дополнительные действия, направленные на устранение или минимизацию негативных последствий для потребителя и самого поставщика. В случае технической системы, возможно, будет необходима работа защитного устройства, потребляющего некие ресурсы или имеющего ограниченное число срабатываний. Для подобных защитных мер и процессов будем применять термин ветка последствия .
...
    ВАЖНО
    Ветки последствий потребляют ресурсы, но сами не создают никакой прибавочной стоимости (не имеют полезных свойств, требуют установки дополнительных систем и деталей в технических системах). Помимо этого, ветки последствий сами служат источником дополнительных затрат в случае бизнес-процесса. Значительное число аварий технических объектов также происходит в результате работы защитных систем либо их непредусмотренного влияния на основную систему (пример: Чернобыльская авария).

Глава 3 Анализ рисков деятельности

3.1. Составление перечня глобальных рисков. Декомпозиция рисков от уровня предприятия до уровня подразделения

3.2. Что такое правильная стратегия?

    В миссии одной из уважаемых компаний довелось прочитать: «Стать первым производителем в отрасли». Рискованно так формулировать цели. Возможно, стать первым – это желание, без которого невозможно никакое серьезное достижение. Возможно, для достижения этой цели имеются объективные данные. Однако это всего лишь желание. Разумеется, акционеры будут приветствовать это стремление. В то же время при такой формулировке цели вы рискуете гнаться за призраком, пытаться достичь чего-то неизмеримого. Во-первых, «первый в отрасли» – что это? По капитализации, объему продаж, прибыли, качеству продукции? Цель «повысить объем производства на 500 %», возможно, нереальна, но хотя бы измерима. Во-вторых, на стремление стать «первым в отрасли» влияют факторы, которые от вас совершенно не зависят.
...
    ВАЖНО
    Никакого надежного инструмента, кроме оценки глобальных рисков, для проверки правильности стратегических целей не существует. Понимание рисков – это то же самое, что понимание ситуации.

3.3. Самое главное: идентификация рисков высшего уровня управления ( пример )

    «В октябре 1918 года, во время английской газовой атаки под Комином, один немецкий ефрейтор от хлора на время потерял зрение. Пока он лежал в госпитале в Померании, на Германию обрушилось поражение и революция. Сын незаметного австрийского таможенного чиновника, он в юности лелеял мечту стать великим художником. После неудачных попыток поступить в академию художеств в Вене он жил в бедности сначала в австрийской столице, затем в Мюнхене… Он проникся непомерно сильным чувством верности своей расе, пылким и мистическим преклонением перед Германией и германским народом. Когда началась война, он со страстной готовностью схватился за оружие и прослужил четыре года на Западном фронте. Таково было начало карьеры Адольфа Гитлера.
    Главный тезис, лежащий в основе «Майн Кампф», очень прост: человек есть воинственное животное. Всякий живой организм, прекращающий борьбу за существование, обречен на уничтожение. Страна или раса, перестающие бороться, точно так же обречены на гибель. Боеспособность расы зависит от ее чистоты. Отсюда необходимость очищения ее от чуждых, загрязняющих элементов. Еврейская раса ввиду ее повсеместного распространения по необходимости является пацифистской и интернациональной. Пацифизм же – это страшнейший из грехов, ибо он означает отказ расы от борьбы за существование. Первый долг всякого государства состоит в том, чтобы привить массам националистические чувства… Раса должна бороться: если она бездействует, она покрывается ржавчиной и погибает. Если бы германская раса была своевременно объединена, она уже теперь была бы повелительницей всего земного шара».
    «Война начала вступать в свои права потенциального истребителя рода человеческого лишь на заре двадцатого столетия христианской эры. Объединение человечества в крупные государства и империи и пробуждение у народов коллективного самосознания позволили планировать и осуществлять кровопролитие в таких масштабах и с таким упорством, о которых раньше не имели даже представления… Надежные финансы, возможности, предоставляемые всемирным кредитом и торговлей, накопление крупных резервов капитала – все это позволяло на длительные периоды переключать энергию целых народов на дело разрушения… Печать явилась средством объединения и взаимного возбуждения… Наконец, наука раскрыла свои сокровища и тайны и вложила в их руки средства почти предельного совершенства…
    Все население так или иначе принимало участие в войне, и все в равной мере стали объектом нападения. В небе открылись пути, по которым смерть и ужас могли обрушиваться далеко за линиями фронта на женщин, детей, стариков и больных, – на тех, кого в прошлых войнах щадили по необходимости. Великолепная организация железных дорог, пароходного сообщения и автомобильного транспорта позволяла доставлять в нужные пункты и постоянно использовать в деле десятки миллионов людей. Медицинский уход и хирургия, достигшие блестящего развития, снова и снова возвращали людей в строй для участия в бойне.
...
    ВАЖНО
    По большому счету Гитлер не пересматривал эти предпосылки до момента крушения Третьего рейха в отличие от Черчилля, который переоценивал риски по мере изменения ситуации.
    В течение тридцатых годов Германия целенаправленно готовится к войне. Разоруженная согласно Версальскому договору, Германия последовательно создает авиацию, танковые войска, возрождает военный флот. Организационные структуры создаются под видом всевозможных учреждений гражданского назначения (гражданской и сельскохозяйственной авиации, полицейских частей и спортивных организаций). Например, германский генеральный штаб в двадцатые годы действует под вывеской департаментов «реконструкции, науки и культуры». Во всей этой гигантской скрытой работе участвуют одновременно сотни тысяч людей. Посещавший в это время Германию Хемингуэй отмечает «религиозное» стремление немцев к реваншу.
    Наконец, 1 сентября 1939 года Германия напала на Польшу, имея значительное преимущество в военной силе. Франция и Великобритания объявляют войну Германии. Этим дело и кончается, никаких военных действий против Германии они не предпринимают, за исключением конвоирования судов, т. к. немецкие подводные лодки немедленно начали топить суда союзников в Атлантике и Средиземном море. Поляки героически сопротивляются, однако к 28 сентября последний очаг сопротивления, крепость Модлин, захвачен немцами.
    Последовали не достигшие целей высадки английских и французских экспедиционных сил в попытках отбить порты Северной Норвегии. Вторжением в Норвегию Гитлер обезопасил бассейн Балтийского моря и проходы к Атлантическому и Ледовитому океанам. Однако в лице норвежского народа он получил непримиримого врага, а также необходимость держать оккупационную администрацию и войска в арктической стране протяженностью почти в тысячу миль.
    «Было очевидно, что Великобританию опередили, застигли врасплох, перехитрили», – пишет об этом Черчилль. Но «из всех этих катастроф и замешательства вытекал один важный факт, потенциально затрагивающий весь дальнейший ход войны. В отчаянной схватке с английским военно-морским флотом немцы уничтожили собственный флот, который был им нужен для предстоящих решающих столкновений… Хотя многие из поврежденных кораблей можно было отремонтировать, германский военно-морской флот уже не был фактором в решении важнейшей задачи – задачи вторжения в Англию».
    На этот раз соотношение сил выглядело совсем по-другому, нежели в Польше. Немцам противостояли объединенные вооруженные силы Франции и Англии, а также небольшие, но хорошо вооруженные и организованные армии Бельгии и Голландии. По количеству штыков силы были примерно равны. 136 германских дивизий против 135 дивизий стран, подвергшихся нападению (94 французские, 9 английских, 22 бельгийские и 10 голландских). Немцы располагали 3 тысячами танков против 2 тысяч 300 французских. Авиация стран, подвергшихся нападению, по численному составу превосходила немецкую, на море союзники имели полное превосходство. Качество различных типов вооружений на этом этапе было довольно пестрым, от полностью устаревших образцов Первой мировой войны до новейших самолетов «Мессершмитт» у немцев и «Спитфайр» у англичан, служивших основой их истребительной авиации на протяжении следующих пяти лет войны.
    Генералы и политические деятели стран, проигравшие войну, всегда склонны объяснять поражения подавляющим преимуществом вооружений противника. Но более непредвзятые исследования показывают, что единственным настоящим превосходством германской армии над противниками были превосходный боевой дух, превосходная организация и превосходное командование. Никаким превосходством танка «А» над танком «Б» или отсутствием какого-то типа самолетов невозможно объяснить, почему в результате столкновения таких огромных масс войск на театре, охватывающем несколько стран, всего за несколько дней все было решено.
    К началу сентября план операции «Морской лев» был готов, датой высадки было назначено 15 сентября. После фантастических побед для немецкой армии, казалось, нет ничего невозможного. Многие немецкие генералы придерживались мнения, что пересечь Ла-Манш – это все равно что форсировать большую реку. К началу сентября военно-морской штаб Германии реквизировал для этой цели 168 транспортов, 1910 барж, 419 буксиров и траулеров, 1600 моторных катеров. Ударная мощь германской авиации наращивалась за счет переброски на этот участок всех имеющихся сил.
    Необходимым условием успеха флот и армия считали завоевание полного превосходства в воздухе. 31 июля Гитлер сказал адмиралу Редеру: «Если после восьми дней интенсивной воздушной войны немецкая авиация не уничтожит значительную часть вражеской авиации и флота, всю операцию придется отложить до мая 1941 года». Рейхсмаршал авиации Геринг не возражал против этого, считая, что после нескольких недель боев разобьет английскую противовоздушную оборону и установит полное господство над проливом.
    В июле и августе беспрерывные и жестокие воздушные бои велись над побережьем Ла-Манша и Южной Англии. 7 сентября был произведен первый массированный налет на Лондон, в котором участвовали 300 немецких самолетов. Эти налеты, в которых участвовали сотни бомбардировщиков, продолжались до конца сентября. В конечном счете оказалось, что англичане сбивали два самолета немцев на каждый потерянный. Главное же состояло в том, что, воюя над чужой территорией, немцы теряли гораздо больше пилотов. 17 сентября Гитлер решил отложить на неопределенный срок операцию «Морской лев».
    Гитлер верен своей расовой теории. Почти сразу после завоевания Западной Европы он начинает проводить репрессии против евреев. Он отталкивает даже тех, кто мог и хотел быть его союзником. Например, в СССР к нему могли примкнуть массы недовольных коммунистическим режимом. Прошло всего 10 лет с момента крестьянских войн (получивших название «коллективизация»), когда коммунистами были уничтожены миллионы крестьян южных областей России и Украины. Однако для Гитлера все это «недочеловеки», низшая раса, недостойные служить великому рейху. Кстати, «арийским» народом Гитлер считал англичан и до последнего момента лелеял бредовую мысль о возможности союза.
    Черчилль допускает любые возможности. Однажды он написал о выступлении в парламенте: «Мои слова вызвали лишь недовольство. Я воспринимал события такими, как они были». При выборе союзников он руководствуется прагматическими целями. Вот что Черчилль пишет о стремлении к союзу с Советским Союзом: «У меня никогда не было иллюзий на их [коммунистов] счет. Но, во всяком случае, они не были нам ничем обязаны. Кроме того, в войне не на жизнь, а на смерть чувство гнева должно отступить на задний план перед целью разгрома главного непосредственного врага».
    Обладая исключительной интуицией в оценке рисков, Черчилль получил инструмент управления тем, чего не понимал. О научно-технической борьбе за превосходство в небе он написал: «Я ничего не понимал в науке, но в качестве министра имел большой опыт в обращении с тем, чего не понимал. Во всяком случае, я обладал острым пониманием того, что могло нам помочь в военной области и что повредить, что могло способствовать выздоровлению, а что могло принести смерть».
...
    ВАЖНО
    Можно одерживать одну великолепную тактическую победу за другой, но если глобальные риски определены неправильно, поражение неизбежно.
    Если после тактических успехов растут глобальные риски, то эти победы – только ступеньки к поражению.

3.4. Декомпозиционный анализ рисков по уровням предприятия, от миссии компании к подразделению

    Далее составим такие же таблицы декомпозиции по уровням от миссии компании до рисков, возникающих в работе других подразделений. Ограничение метода состоит в том, что, выявив риск передачи производству реактива, не соответствующего рецептуре , мы не можем сделать реальной количественной оценки потерь от этого риска для данного конкретного предприятия. Мы также не можем создать перечень мероприятий по снижению данного риска. Придется все-таки пойти на склад и выяснить, в результате чего в производство попадают реактивы, не соответствующие рецептуре. При обследовании склада мы выявим конкретные причины существования риска (например, плохое освещение над стеллажом).
...
    ВАЖНО
    Из приведенного примера можно сделать следующие выводы.
    1. Целесообразно рассматривать риски на уровнях, соответствующих организационной структуре предприятия.
    2. Анализ необходимо провести на такую глубину, чтобы можно было получить параметры для оценки данного риска (тяжесть, вероятность) и таким образом получить возможность оценивать потенциальный ущерб в денежном выражении.
    3. Риски любой деятельности или системы целесообразно представить в виде пирамиды, соответствующей уровням управления. Каждый уровень управления должен отвечать за риски своего уровня и контролировать работу в области управления рисками нижних уровней.

Глава 4 Составление перечня последствий проявления рисков. Аварийные регламенты

    Каждому последствию должна соответствовать ветка и, естественно, регламент. Исходя из этого, рассмотрим варианты.
    Первый вариант перечня слишком лаконичен. Схема процесса устранения (ветки последствия) получится слишком сложной. Регламент, написанный по такой схеме, будет иметь слишком много «если». Если ошибка в реквизитах, передать для устранения в юротдел, если ошибка в тоннаже, – передать на склад, если ошибка в выборе бланка сертификата, – распечатать снова на правильном бланке и выслать заказчику и т. д.
    Второй вариант уже лучше. Процесс переоформления сертификата может отличаться от оформления новой накладной. Возможно, по требованиям заказчика сертификат достаточно просто переоформить. С накладной процесс может выглядеть гораздо сложнее (придется сторнировать неправильную накладную, для чего в автоматизированной системе отменить и вновь подтвердить отгрузку, все это провести в бухгалтерском учете и т. д.). Более того, даже подразделения – участники процесса могут быть разными (в исправлении накладной участвует бухгалтер, что не требуется для сертификата). Таким образом, удастся написать два более компактных и понятных регламента по устранению ошибок – отдельно для сертификатов качества и для накладных.
    Вариант три подобен варианту два, но здесь сделана попытка разделить последствия по виновнику ошибки. Обычно виновник ошибки и исправляет ее. Например, юрист имеет доступ к базе данных заказчиков и может исправить реквизиты. Это тоже предпосылка для упрощения регламентов.
    Четвертый перечень нарушает принцип «одно последствие – одна ветка последствий». Независимо от того, залили сертификат чаем или кофе, процесс исправления ошибки одинаков.
    Итак, перечень последствий влияния рисков следует формулировать следующим образом.
    1. Каждое последствие приводит к одной и только одной ветке последствий.
    2. На каждую ветку последствий необходим регламент.
    3. Аварийный регламент должен быть по возможности простым и компактным.
    4. Соответственно, перечень последствий нужно сформулировать так, чтобы по нему можно было разработать простые схемы веток последствий и простые регламенты к ним.
5. Перечень последствий не должен быть слишком громоздким.
...
    ВАЖНО
    Перечень рисков, составленный специалистами, обычно не бывает правильным или неправильным . Он может быть более или менее полезным и удобным в работе.

4.1. Выявление событий, ведущих к последствию

4.2. Взаимоотношение событий и последствий

    Очевидно, существуют еще риски, приводящие к этому последствию. Вероятно, что на станции технического обслуживания имеется составленный производителем примерно такой регламент поиска неисправности.
    «В случае жалоб клиента на рывки автомобиля произвести проверку в следующем порядке.
    1. Проверить исправность датчика температуры.
    2. Проверить исправность датчика положения дроссельной заслонки.
    3. Проверить…».
    Итак, ВЫВОДЫ :
    ● несколько событий могут приводить к одному последствию;
● эти события могут возникать в результате рисков, имеющих разные источники.

4.3. Взаимоотношение рисков и событий

4.4. Источники и риски

    Эти области рассматриваем как источники рисков. Особенно ценен такой подход на ранних стадиях работ. По результатам сравнения уровня рисков и их влияния на стратегические цели компании можно будет в дальнейшем сосредоточиться на наиболее проблемных областях. Такой подход позволяет оценить общую рискованность бизнеса, предпринять меры по управлению наиболее критическими рисками. При более развитой системе риск-менеджмента компании целесообразно считать источниками риска конкретные бизнес-процессы . Это позволит выработать более детальные рекомендации и мероприятия по управлению рисками. Преимущества такого подхода будут обоснованы в следующих главах.

4.5. Причинно-следственная модель проявления риска

...
    ВАЖНО
    Система управления рисками конкретного предприятия должна соответствовать этой схеме и требованиям для того, чтобы быть управляемой и поддаваться автоматизированному учету.
    В примере с автомобилем нарушение контакта датчика может привести к последствиям, начиная от малоощутимых рывков до невозможности продолжать движение или ДТП.
    Но дело в том, что потребитель не может управлять рисками, источником которых являются процессы и изделия изготовителя. Поэтому с точки зрения управления рисками не важно, какие конкретно неприятности могут возникнуть у потребителя в результате отказа или ошибки. Хотя мы будем учитывать это при балльном оценивании риска. Последствия отказов должны быть выявлены как класс событий, имеющий один регламент устранения и одну ветку последствий.
    Поэтому причинно-следственная модель, используемая в данной методике, предполагает следующие требования к формулировке причин и событий.
    1. Последствие имеет единственный регламент устранения.
    2. Несколько событий могут приводить к одному последствию.
    3. Каждое событие влечет за собой единственное последствие.
    Окончательный графический вид причинно-следственной модели проявления рисков приведен на рис. 4.8.
   
Рис. 4.8. Причинно-следственная модель проявления рисков

4.6. Составление реестра рисков

    Обратим внимание на такой факт: даже если топ-менеджмент компании правильно понимает глобальные риски, то реальные причины, влияющие на вероятность и тяжесть воздействия на бизнес, находятся на нижнем уровне управления. Как влиять на риск отгрузки продукции ненадлежащего качества? Возможно, нужно просто установить дополнительное освещение на складе реактивов. Бесполезно надеяться, что вы сможете нанять консультантов, которые выявят для вас подобные проблемные места. Нужно также ясно понимать, что менеджеры верхнего уровня часто имеют весьма туманное представление о деталях и конкретных условиях бизнес-процессов.
    Важно то, что даже если вы и получили достоверную картину состояния рисков в настоящее время, она радикально изменится уже в силу тех мероприятий, которые вы проведете по их преодолению. Никакой отдел из нескольких человек не в состоянии уследить за рисками крупной компании. Выход один: в эту работу должен быть вовлечен весь коллектив. Неизбежно следует вывод: методика составления рисков должна быть простой, чтобы применять ее смогли люди, хорошо знающие свою область деятельности, но не имеющие даже базовых знаний в области теории вероятности или статистики.
    Приведенный ниже пример интересен тем, что использованы настоящие рабочие документы проекта, в ходе которого все участники впервые узнали о методе улучшения работы с помощью анализа рисков и впервые занялись таким анализом. Проект реализовывался в компании, занимающейся производством металлоизделий; выпускаемая номенклатура – более восьми тысяч типоразмеров. Ставилась цель уменьшить время и упростить процесс отгрузки продукции в машины заказчиков.
    Большинство данных о времени выполнения операций было собрано с помощью диспетчерских сведений, хранящихся в корпоративной информационной системе и журналах цеха отгрузки (дата и время выписки приказа-пропуска на отгрузку, время прохода машины под погрузку через пост охраны, время начала и окончания загрузки по журналу цеха, время выхода машины через пост и т. д.). Всю основную работу выполнил один специалист с небольшой по трудозатратам помощью персонала цеха отгрузки.
    Порядок выполнения процесса был значительно переработан, его удалось значительно упростить, почти полностью автоматизировать и исключить ряд внутренних документов компании и виз на этих документах. Хотя форма документов и использованная модель риска несколько отличаются от предлагаемой методики, был достигнут отчетливый результат. Наличие таких таблиц значительно упростило принятие решений группой, состоящей из большого количества специалистов почти всех служб предприятия. В конечном итоге был сформирован перечень рисков для последующего мониторинга.

4.7. Взаимное влияние рисков

    Однако, как мы уже говорили, перечень рисков процесса или технической системы – это модель . Любая модель – это представление о действительности с некоторой степенью точности . И в практической деятельности всегда удается построить модель процесса и перечень рисков, где взаимным влиянием этих рисков можно пренебречь. Более того, это нужно выдвигать в качестве требования при создании реестра рисков. Если вы получили систему рисков, где некоторые риски несомненно влияют друг на друга, следует переформулировать ее так, чтобы взаимного влияния не было. Возможно, следует увеличить количество рисков либо пересмотреть схему процесса, где они проявляются.
    Однако если внятно описать процесс, например блок-схемой (рис 4.11), то удается представить перечень рисков таким образом, что взаимным влиянием событий – проявлений рисков можно пренебречь.
    В результате анализа имеющих место ошибок риск-менеджеру необходимо установить, какие события могут повлечь за собой такие последствия, и указать должности ответственных. Также необходимо выявить, какие меры следует принять для устранения последствий, и составить перечень регламентов, необходимых для регулирования деятельности работников по устранению последствий. Дополним этими данными блок-схему процесса и изобразим в виде схемы (рис. 4.11).
   
Рис. 4.11.  Риски в процессе отгрузки продукции и их устранение
    ВЫВОД : в целях учета в системе управления рисками можно представить процесс как набор стадий. В случае удачно составленной схемы процесса риски можно рассматривать независимо для каждой стадии . При изучении предприятия или технической системы нужно составлять такие модели рисков, которые будут исключать порождение существующими рисками дополнительных.
    События/отказы на любом этапе процесса можно с большой степенью приближения к реальности считать независимыми, следовательно, взаимным влиянием рисков можно пренебречь.
    Еще один вопрос: а что, если произойдет несколько отказов на разных этапах процесса? Например, будет сделана ошибка при подборе заказа и после этого еще и неправильно оформлены отгрузочные документы? В нашем примере при выполнении ветки последствий «Заменить продукцию» обязательно потребуется сделать новые отгрузочные документы. «Регламент работы по претензиям к продукции», скорее всего, включает целиком процесс отгрузки, соответственно, имеет ссылки на «Регламент отгрузки продукции», описывающий нормальное течение процесса.
    В практической деятельности можно рекомендовать проверить систему аварийных регламентов на случай, если в результате выполнения процесса были сделаны все возможные ошибки. А в особо ответственных случаях – и на все возможные комбинации отказов (управление процессами и анализ срабатывания защитных устройств в промышленных установках повышенной опасности).
Составление схем по шаблону 4.11 также очень полезно при сравнении различных вариантов бизнес-процесса и при разработке мер по улучшению процесса. Иногда бывает достаточно положить рядом две схемы с перечнем рисков, последствий и мер по их преодолению, чтобы сделать однозначный вывод в пользу одного из вариантов.

Глава 5 Количественная оценка рисков

5.1. Оценка тяжести последствий отказов

5.2. Оценка вероятности отказа

...
    «1.1. Вероятность: действительное число в интервале от 0 до 1, относящееся к случайному событию».
...
    ВАЖНО
    При оценке вероятности, особенно экспертным путем, можно устанавливать не вероятность, а предполагаемую частоту событий за период времени, например за год или за срок службы изделия. Люди способны довольно достоверно оценить частоту, но с трудом оценивают вероятность события.

5.3. Оценка вероятности обнаружения отказа до поставки потребителю

...
    ВАЖНО
    Значения диапазонов, приведенные в таблицах, являются рекомендуемыми. Организация может по своему усмотрению утвердить диапазоны и балльные оценки, им соответствующие. Например, предприятие атомной промышленности должно устанавливать более жесткие балльные оценки для вероятности отказа.

5.4. Интегральные показатели рисков и отказов. Критичность отказа

    Часто желательно иметь некий единый балл для измерения общей величины риска, по которому можно было бы их ранжировать. Например, на совещании, где будет обсуждаться приоритет мероприятий в области управления рисками, очень желательно представить участникам исходные данные в виде таблицы с некой единой суммарной оценкой для исключения дискуссий на тему, что опаснее – более вероятный, но менее тяжелый отказ либо маловероятный, но приводящий к полной неработоспособности.
    Однако важно понимать, что для вашей специфической деятельности либо для некоего специфического риска, процесса или условий обследования можно применить или придумать некий специальный показатель его критичности. Например, в приведенном выше примере исследования бизнес-процесса отгрузки (подраздел 4.6) одним из членов рабочей группы был предложен интегрированный показатель тяжести риска (ИПТР, показатель Смирновой – одна из участниц проекта, предложившая такой показатель, – Смирнова Н.В., Магнитогорск, 2005). Как было описано в подразделе 4.6, особенностью обследования являлось то, что все измерялось в единицах времени, поэтому показатель основан на данных замеров, полученных в ходе хронометража процесса отгрузки готовой продукции. Показатель позволяет оценивать влияние риска на процесс с учетом приращения времени процесса и частоты проявления риска. А также учитывать взаимное влияние рисков внутри процесса.
    4. Вычислен относительный «тяжелый случай» каждого риска (т. е. отношение абсолютного «тяжелого случая» каждого риска к t тс-max): 100 ×  t тс i: t тс-max.
    5. С учетом экспериментально полученной частоты проявления каждого риска ( h ) получаем интегрированный показатель тяжести каждого риска:
ИПТР = 100 × [ t max-без + ( t max-с – t min-без)] / t тс-max
    Современные вычислительные средства позволяют сделать расчеты любой сложности. Технически вычисление любого показателя – это просто занесение данных измерений в электронную таблицу или другое программное средство.
Важно, чтобы используемый показатель отражал реальность и был понятен людям, управляющим данным процессом и риском. Важно, чтобы показатель был протестирован на «здравый смысл», т. е. изменение показателя должно соответствовать изменению опасности и причин, к ней приводящих.

5.5. Измерение риска в денежном выражении ( пример )

    Проблема состояла в следующем. На складах предприятия был относительный порядок, регулярно проводилась качественная инвентаризация; различные позиции и типоразмеры продукции имели определенные места хранения; склады были автоматизированы, в корпоративной системе бригадиры складов вели полный учет поступления продукции и погрузки в вагоны по приказам сбыта. Хотя все бирки, подписи на ящиках и палетах наносились вручную, в целом инвентаризация показывала, что с этим относительный порядок. Таким образом, высшему руководству не была очевидна необходимость проведения достаточно затратного проекта по внедрению штрихового кодирования, тем более что это было связано со значительным изменением порядка выполнения процесса. Оценка рисков до начала проекта приведена в табл. 5.4.
    Этот пример показывает, что с помощью оценивания рисков «до» и «после» можно легко определить сумму, которую предприятие может позволить себе потратить на снижение риска конкретного процесса. Можно рассчитать и сроки окупаемости подобных проектов.
    В данном случае цена вопроса составляла около 200 тыс. рублей на оборудование и программирование модуля сопряжения с корпоративной информационной системой. В самом проекте не предвиделось особых технических трудностей. Предполагались некоторые довольно незначительные затраты на обучение персонала работе с новым оборудованием и программным обеспечением. Хотя проекты перехода на новую технику и программное обеспечение всегда встречают некоторое сопротивление персонала, мы вполне могли предполагать, что этот фактор не будет существенным ввиду большого облегчения рутинных операций. Также было заявлено с самого начала, что сокращений работников не предполагается.
Даже по пессимистическому варианту развития срок окупаемости составлял не более полутора лет.

Глава 6 Оценивание риска

...
    «3.3.6. Оценивание риска: процесс сравнения количественно оцененного риска с данными критериями риска для определения значимости риска».

6.1. Оценивание риска с помощью матрицы «Вероятность отказа – тяжесть последствия»

...
    ВАЖНО
    Матрица ранжирования рисков может иметь другой вид. Нужно, чтобы он был утвержден в документе «Стандарт предприятия в области управления рисками».

6.2. Анализ альтернативных вариантов стратегии с помощью оценки рисков ( пример )

    Тем не менее Наполеон на вершине могущества. Он решает покончить с Российской империей и в течение 1811-го и в начале 1812 года активно готовится к войне. Со свойственным Наполеону вниманием к мелочам он организует набор частей, сбор продовольствия, лошадей и телег для этой гигантской экспедиции. В Кенигсберге, Данциге, Торне и других городах по Висле с этой целью было собрано громадное количество съестных припасов, которых должно было хватить на 500 тысяч человек в течение года. Специальный договор с Пруссией предоставлял в распоряжение Наполеона 200 тысяч квинталов ржи, 400 тысяч – пшеницы, громадное количество сена и овса, 44 тысячи быков и значительное число лошадей. Не забыли даже заказать 28 миллионов бутылок вина и 2 миллиона бутылок водки, в совокупности 30 миллионов бутылок жидкости, достаточных для того, чтобы утолять жажду армии в течение целого года.
    9 мая 1812 года Наполеон покинул Париж. Остановившись на несколько дней в Дрездене, куда съехались все государи Западной Европы приветствовать своего «протектора» и где были устроены грандиозные торжества, он двинулся в Польшу и в конце мая стал во главе тех громадных сил, которые он собрал у русской границы для вторжения в Россию. Такой многочисленной армии до сих пор мир не видывал. К 1 июня 1812 г. она была окончательно сформирована.
    После некоторого отступления командующему русской армией генералу Барклаю удается собрать ее в районе города-крепости Смоленска. Здесь происходит первое крупное сражение войны. О том, насколько Наполеон желал генерального сражения, говорит тот факт, что он легко мог овладеть Смоленском, просто обойдя город с севера. Тем не менее Наполеон посылает армию на фронтальный штурм первоклассной крепости. Русские отбивают штурм, однако Барклай дает приказ отступить, ожидая со стороны гения тактики обхода города.
    Графу Кутузову 65 лет. Он из старинного дворянского рода, семьи сенатора, генерал-поручика. В 15 лет произведен в прапорщики по окончании артиллерийско-инженерной школы и оставлен в ней преподавателем математики ввиду выдающихся способностей. Затем следует военная служба. Конец XVIII века в Европе – это период непрерывных военных конфликтов. Кутузов участвует в военных действиях против турок, два повышения в звании он получает за отличие в сражениях. Летом 1774 года турецкая пуля попадает ему в правый висок и выходит возле правого глаза. Кутузов участвует в войне против крымского хана, и свой первый генеральский чин получает не за военные успехи, а за успешные переговоры, в результате которых Россия получила земли от Буга до Кубани. Во время осады Очакова, отражая вылазку турок, вторично ранен: пуля попадает в щеку и выходит в затылок. В следующем году он уже снова сражается, в 1792 году он назначается чрезвычайным и полномочным послом в Турцию, где ему удается значительно ослабить французское влияние. В конце 1797 года выполняет специальную миссию в Берлине, в результате которой Пруссия склонилась к союзу с Россией и Англией против Франции. В последующие годы он сменил несколько командно-административных должностей.
    В четвертом часу Наполеон выехал осмотреть позиции. «По всему пространству, по которому ехал Наполеон, в луже крови лежали лошади и люди поодиночке и кучами. Подобного зрелища, такого количества убитых на таком малом пространстве, никогда не видали еще ни Наполеон, ни никто из его генералов. Гул орудий, не прекращавшийся в течение девяти часов, усиливал впечатление картины. Наполеон выехал на высоту Семеновского и сквозь дым увидел русские войска, которые стройно стояли на второй позиции, в полной готовности продолжать бой; их орудия, не переставая, гудели и дымили по всей линии. Сражения уже не было. Хотя в распоряжении Наполеона и было 19.000 гвардии, которую он мог бы бросить вперед для решения участи сражения, но, не слушая совета своих маршалов, полководец решил не прибегать к этому последнему средству, так как, вероятно, не рассчитывал сломить русских» [2] .
    В случае новой битвы за Москву, на чем настаивало большинство генералов, слишком велик был риск, что французы нанесут решающее поражение, истребив русскую армию.
    Отступление на Калугу, служившее базой припасов русской армии, сулило большие выгоды в тактическом плане, но должно было происходить в непосредственной близости от превосходящих сил неприятеля, которые могли ударить во фланг, разгромив армию либо принудив ее к истощающему сражению.
    Отступление по Петербургской дороге, хотя закрывало столицу, предоставляло полный оперативный простор Наполеону для захвата южных губерний, откуда армия снабжалась продовольствием, оружием и боеприпасами. Кутузов мог предположить, что в этом случае военное положение ухудшится и придется просить мир на невыгодных для России условиях.
    Отступление на Нижний Новгород на первый взгляд казалось приемлемым вариантом. Армия отступала дальше в глубь страны к богатым городам Волги, имея возможность фланговых действий в случае движения Наполеона на Петербург или южные губернии. Однако казачий атаман Платов указал на то, что в этом направлении много крупных рек с сильным осенним паводком, а также недостаточна дорожная сеть для передвижения и снабжения массы войск. В результате чего армия оказалась бы заперта около реки Ока.
    Отступление по Рязанской дороге позволяло армии отступить без ущерба, т. к. ее фланг был прикрыт Москвой-рекой. Для продолжения преследования французам было необходимо пройти через Москву – большой город. Как справедливо полагал Кутузов, это должно было задержать их как минимум на день. Ухудшения общей военной обстановки сверх того, что уже было, Кутузов также не предвидел: армия отступала в сторону своих баз снабжения и оказывалась способной после подкреплений противостоять французам.
    Никакой таблицы рисков, подобной вышеприведенной, не составлялось, однако эти аргументы Кутузов использовал в своем донесении царю Александру I.
    Как видим, выбор, стоявший перед ним, был исключительно тяжел. Вариантов на немедленный выигрыш у него просто не было. Таким образом, был выбран единственный вариант, не содержащий ни одного неприемлемого риска.
    Кутузов отдает приказ отступать по Рязанской дороге. Войска Наполеона вступают в Москву. Мечта великого полководца сбылась.
    Москва была набита богатствами и припасами, в том числе военными, однако оставлена жителями. Никто не вручал великому человеку ключи от города, не устраивал праздника. Это было непонятно, это было так не по-европейски, да и некому было обслуживать армию победителя. На несколько дней был утерян контакт с русской армией, не было известно, где она находится. Просить мира никто не приехал. За несколько дней мародерства в безлюдном городе дисциплина существенно пошатнулась. В брошенном жителями городе начался пожар, который было некому тушить.
    В это время армия Кутузова обошла Москву с юга и укрепилась возле городка Тарутино, оказавшись, таким образом, западнее, почти в тылу армии Наполеона. Кутузов немедленно организовал нападения на линии снабжения французской армии. В оккупированных областях началось крестьянское партизанское движение.
    Наполеон пытался начать переговоры; в числе прочего он жаловался на «неблагородные способы ведения войны». Царь Александр не принял парламентера, Кутузов ответил посланнику, что «и воевать-то еще не начали». Великая армия бесцельно провела три месяца в Москве. Никакого движения Наполеон начать не мог, имея в тылу русскую амию, укреплявшуюся и увеличивающуюся с каждым днем.
    Он отдает приказ взорвать собор Василия Блаженного, Московский Кремль и отступать – достойный итог великой деятельности. Однако Бог явил чудо, и фитили взрывчатки под собором залило дождем. Кремлевские башни и стены серьезно пострадали за время пребывания французов в столице.
    В Москву вошла усталая, потрепанная, но дисциплинированная и победоносная армия. Из Москвы выходили толпы мародеров, тащившие телеги с награбленным. «Это напоминало великое переселение народов», – описывал современник.
    После отступления до Смоленска тактические маневры Великой армии свелись просто к беспорядочному бегству. Хотя холода в 1812 году наступили позднее, чем обычно, при отступлении медленно двигавшаяся армия понесла тяжелые потери от усталости, болезней, истощения и холода.
    Кроме самого императора Европы Наполеона Бонапарта, из 600 тысяч человек «великой армии» обратно через границу России перешло от 400 до 450 человек старой гвардии, 600 – гвардейской кавалерии. Всего чуть больше тысячи человек и 9 орудий артиллерии.
    30 марта 1814 года русская армия заняла Париж.
    Как видим, Наполеон подобен боксеру-тяжеловесу, обладающему нокаутирующим ударом в ближнем бою. Он ставит на этот удар, не думая о техническом арсенале соперника. Ради победы он идет на сближение, не думая об осторожности и ударах, которые получает. Примеры – битвы за Смоленск и при Бородине. Наполеон в лоб атаковал укрепленные позиции, совершенно не думая о потерях своей армии.
    На первых занятиях в шахматной школе учат, что, если удалось получить некоторое материальное преимущество, нужно немедленно стараться разменять остальные фигуры. Имея в арсенале один этот прием, невозможно стать гроссмейстером. Однако получается, что это и есть полное описание стратегии гениального полководца.
    Нужно обратить внимание, что Наполеон достигает всех поставленных целей. Он поставил цель дать решительное сражение – и дал его. Он решил захватить Москву – и захватил ее. Однако он не анализирует риски, связанные с достижением этих целей. Результатом каждого достижения он видит только одно последствие, устраивающее его. Вот ход его мыслей.
    Сражение – армия русских будет полностью разбита.
    Взятие Москвы – русский царь просит мира.
    Отступление в Смоленск – делим расстояние на суточный переход, получаем 20 дней.
    Он уверен в своих расчетах и не допускает возможности ошибки или просто случайного отклонения.
Но в результате сражения русская армия не разбита. После взятия Москвы царь не только не просит мира, но даже не принимает посланника Наполеона. Переход в Смоленск займет не 20, а 40 дней.
...
    ВАЖНО
    Кроме Кутузова, не было в России полководца, который сдал бы Москву и сохранил бы пост.
    Как сообщает современник: «Эта великая жертва принесена была без ропота, без мятежа и народного негодования в самой Москве и в губерниях только потому, что повеление шло от Кутузова». Личность человека, его вес и авторитет определяют возможность отдачи таких распоряжений. Множество компаний утонули только потому, что в руководстве не было лидера, который мог бы сплотить людей для проведения тяжелых и непопулярных мер, которые позволили бы компании выжить. Еще множество компаний утонуло из-за того, что эти руководители были смещены собственниками, не получив возможности до конца претворить свои планы в жизнь.
...
    ВАЖНО
    Риск-менеджеру, работающему под управлением руководителя – Наполеона, нужно быть очень осмотрительным. Такие люди болезненно воспринимают, если что-то в окружающем мире идет не в соответствии с их планами. Очень трудно убедить их в том, что вообще существуют альтернативные сценарии, а тем более какие-то «вероятности» и «статистические отклонения». Наполеоны считают, что во всем виноваты «пигмеи» и «недоумки», которые их окружают.

6.3. Оценивание риска по методу FMEA (АВПКО)

    Метод АВПКО нагляден, понятен всему коллективу. Метод использует понятный интегральный показатель – произведение баллов вероятности, тяжести и возможности обнаружения дефекта. Обучить оценивать в баллах вероятность, тяжесть последствий и возможность обнаружения, заполнять формы можно быстро, независимо от уровня образования работника. Очень важно, что персоналу придется заполнять одну, единую форму.
    Заполнение этой формы и документооборот системы сбора данных о рисках прост и легко автоматизируется. Формы удобны для использования на совещаниях.
Метод сразу дает единый язык предприятию, начинающему работу в области управления риском. Краткий курс по методикам оценки риска и рассылка форм АВПКО могут стать первыми практическими шагами проекта управления рисками компании.

Глава 7 Управляем риском

    Для начала работы с риском требуется его сформулировать.
    Поэтому процесс начинается с идентификации риска. Идентификация риска : процесс классификации рисков, составления перечня и описание элементов риска. Под элементами понимаются события и последствия.
    После формулирования риска необходимо выявить его источник. Затем производится количественная оценка риска, т. е. процесс присвоения значений вероятности и последствий риска.
    Все эти три стадии образуют процесс анализа рисков. Анализ риска : систематическое использование информации для определения источников и количественной оценки рисков.
    По итогам анализа рисков имеем следующее.
    1. Название риска и событий, которые он порождает.
    2. Понимаем, к каким последствиям он приводит.
    3. Имеем оцененные экспериментально либо экспертным путем вероятность появления событий и вероятность их предотвращения. Также заранее определяемся, какие диапазоны вероятности какому балльному значению соответствуют.
    4. Имеем оцененное значение тяжести последствий в «качественном» выражении по степени опасности для потребителей, персонала, третьих лиц и окружающей среды. Также нужно иметь примерное представление о размерах материального ущерба, который может повлечь проявление риска.
    Следующая стадия – оценивание риска. Оценивание риска : процесс сравнения количественно оцененного риска с данными критериями риска для определения его значимости. То есть после определения вероятности и тяжести последствий риска производится его сравнение с величинами, считающимися допустимыми. Каждое предприятие для себя определяет, какие уровни риска оно считает допустимыми для себя и своей продукции. Отказ детали авиационного двигателя, очевидно, гораздо более критичен, нежели отказ двигателя автомобиля.
    В случае, когда риск не превышает допустимый уровень, процесс заканчивается. Что, конечно, не исключает необходимости постоянного мониторинга за данным видом риска. В случае если уровень превышен, необходимо произвести обработку риска. Обработка риска : процесс выбора и осуществления мер по модификации риска.
    Меры по обработке риска могут включать в себя:
    1) предотвращение (избежание);
    2) снижение;
    3) оптимизацию;
    4) перенос;
    5) принятие.
    Предотвращение риска : решение не быть вовлеченным в рискованную ситуацию или действие, предупреждающее вовлечение в нее.
    Снижение риска : это действия, предпринимаемые для уменьшения последствия риска или снижения вероятности события-отказа (или то и другое вместе).
    Оптимизация риска : поскольку событие, связанное с риском, может иметь как негативные, так и положительные последствия, путем максимального использования положительных последствий и минимизации негативных можно модифицировать риск до приемлемой величины.
    Перенос риска : разделение с другой стороной бремени потерь или выгод от риска. Перенос риска может быть осуществлен страхованием или иными соглашениями. Законодательные или другие обязательные требования могут ограничивать, запрещать или предписывать и поручать перенос определенного риска.
    Принятие риска : решение принять риск может быть принято в том случае, когда:
    1) оцененный риск ниже подлежащего обработке;
    2) применение ни одного из методов обработки риска невозможно.
    После обработки риска, выполнения мероприятий по борьбе с ним одним или несколькими способами (например, комбинируя мероприятия по увеличению надежности процесса и одновременно страхования результатов), риск снова необходимо проанализировать. При этом нужно помнить, что мероприятия, проведенные для снижения риска, могут породить новые риски.
    Во время выполнения всех этих важных стадий не забываем о коммуникации риска.
Под этим термином понимается обмен информацией о риске или совместное использование этой информации между лицом, принимающим решение, и другими причастными сторонами. Эта информация может касаться существования, природы, формы, тяжести, приемлемости, мероприятий или других аспектов риска.

Глава 8 Цели внедрения тотального риск-менеджмента

    Нечто радикально новое тут изобрести трудно. Наймите консультантов, и они дадут почти идентичные заключения о путях развития системы управления двух предприятий одной отрасли. Эксперты порекомендуют им снижать себестоимость, повышать производительность, создавать продуктовые дивизионы и другие очень полезные вещи. (Причем набор полезностей тоже подвержен моде.) То есть видимого конкурентного преимущества ни одна компания в результате консалтинга не получит.
    Однако существуют компании, которые смогли построить систему управления (лучше назвать это системой корпоративного существования), позволяющую даже в трудные по общим условиям периоды иметь показатели выше средних по отрасли. Продукция, оборудование этих компаний принципиально не отличается от продукции конкурентов. Отличаются процессы этих компаний, и что самое важное, они находятся в состоянии непрерывного усовершенствования.
...
    ВАЖНО
    Процессы компаний являются их конкурентным преимуществом, причем важнейшим, потому что купить аналогичные процессы конкуренты не могут.

8.1. Метод Тотального управления рисками (ТРМ), или Total Risk Management (TRM)

    Ранее мы подчеркнули, что любая прибыль связана с риском. Никаких «чистых» рисков, в результате которых компания только теряет, не существует. Наличие любого риска – это сознательный или случайный выбор собственников и менеджмента. Например, трудно придумать более неуправляемый риск, чем возможность разрушения производственных мощностей при землетрясении. Однако почему производственная площадка построена в сейсмоопасном районе? Видимо, из-за близости к источникам сырья или особенных выгод, связанных с рабочей силой. Можно вынести часть мощностей в другие районы для снижения последствий проявления этого риска, но тогда появится риск увеличения затрат выше среднего уровня отрасли.
...
    ВАЖНО
    Оценка деятельности и принимаемых решений с точки зрения рисков является системой показателей, сбалансированной по своей природе.

Глава 9 Усложнение процессов – объективная тенденция

9.1. «Заплатки» на процессах

...
    Пример 1
    Требование к процессу: на складе заказы должны отгружать в порядке очередности по дате производства в связи с ограниченным сроком годности продукции.
    Реальное состояние: отгружают ту продукцию, которую удобнее поднять погрузчиком.
    Решение: ввести контроллера погрузки на складе.
    К чему привело: почему контроллер будет контролировать лучше, чем работники склада, уже несущие ответственность за результаты своего труда? Анализ отгрузки через несколько месяцев показал, что к лучшему ничего не изменилось (кроме затрат на дополнительный персонал).
    Вывод: это типичный пример замены решения проблемы недостаточной мотивации работников введением дополнительных работников, скорей всего также недостаточно мотивированных.
...
    Пример 2
    Требование к процессу: приказы на отгрузку должны отгружаться на складах в порядке календарной очередности заказов.
    Реальное состояние: приказы на отгрузку «застревают» на складах и отгружаются в неведомом порядке.
    Решение: ввести должности «толкачей», сопровождающих приказы.
    К чему привело : заказчики постепенно начали решать свои проблемы с «толкачами», а не с менеджерами сбыта, которые реально ничем не управляли.
    Вывод: одно из решений, которое приводит к потере управления.
...
    Пример 3
    Требование к процессу: цены в счета, выставляемые заказчикам, поступают из единого системного справочника цен.
    Реальное состояние: цены в отдельных счетах выходят неверно из-за сбоев информационной системы.
    Решение: обязать работников, выписывающих счета, проверять цены по отпечатанному справочнику. Прописать их ответственность в должностных инструкциях.
    К чему привело: через некоторое время информационная система была заменена более надежной версией, однако потери времени на проверку сохранились, т. к. ответственность за цены в счетах заказчикам по-прежнему лежала на тех, кто их выписывает, а не на тех, кто заносит прайс-листы в систему. Помимо этого, возникали проблемы, когда печать бумажных справочников цен задерживалась от момента занесения новых цен в систему.
    Вывод: проблем возникает больше, чем решено.
...
    Пример 4
    Требование к процессу: приказы на отгрузку должны быть выписаны только при наличии на складах продукции.
    Реальное состояние: ввиду отсутствия достоверной информации о складских остатках выписанные приказы часто невозможно подобрать на складе.
    Решение: вменить в обязанность менеджерам сбыта при подготовке приказов звонить на склады и сверять наличие с бригадиром склада.
    К чему привело: кладовщики стали управлять сбытом в интересах отдельных клиентов, сообщая недостоверное наличие в отдел сбыта. Привело к полной коррумпированности всего персонала складов готовой продукции.
    Вывод: предприятие ждет смена команды управления, а возможно, и собственника.
    Во всех этих случаях был бы исключительно полезен анализ рисков. Любое изменение процесса в одной из операций уже таит риск того, что это негативно скажется на других его операциях и участниках. Поэтому во всех приведенных случаях следовало бы произвести анализ текущего состояния рисков. После чего подумать, какие новые риски появятся в результате принимаемых решений. Случаи довольно простые: даже без надежной оценки вероятности наступления событий из одного перечня рисков в текущий момент и прогнозируемого после изменений стала бы понятна нецелесообразность и даже вредность предлагаемых мер.

9.2. Лавинообразный рост объемов документооборота и мелких дополнительных операций

9.3. Усложнение процесса в результате деятельности по оптимизации. Устаревшие этапы

    При внедрении выясняется, что купленное программное обеспечение не обладает необходимой гибкостью для учета некоторых нюансов процесса (например, отсутствует возможность учета некоторых операций или параметров продукции). До отладки программного обеспечения (которое может тянуться годами) оставляем бумажную передаточную ведомость для подстраховки. Для главных руководителей основной признак завершения любого проекта по автоматизации – это то, что они в режиме реального времени начинают получать некоторый сводный отчет о состоянии процесса. Эта цель достигнута, фокус интереса руководства перемещается с участка на другие проблемы. Деньги департаментом автоматизации потрачены, люди, занимавшиеся техническим воплощением, перешли в другие компании.

9.4. Усложнение процессов в результате смены управленческих кадров. Корпоративная амнезия

    Менеджер с большой энергией берется за дело: раньше работали неправильно, теперь будем работать правильно. Например, предприятие имеет подъездные пути к двум станциям железной дороги. В данный момент передаем вагоны железной дороге на станции А. Новый начальник транспортного цеха, естественно, задается вопросом, почему не делать этого на станции Б? Или почему не разгрузить пути станции А и не возить на обе станции? Сравним затраты по вариантам, получаем данные по пробегу локомотивов, затраты на поддержание путей в рабочем состоянии, затраты на персонал. Обнаруживаем, что выгоднее получается возить на станцию Б. Только после перехода на новую схему процесса обнаруживаем серьезные препятствия в виде, например, повышенных затрат на поддержание путей для обеспечения необходимой грузоподъемности.
    Хорошо, предположим, что вы рассудительный менеджер или добросовестный консультант и желаете ознакомиться с историей вопроса. Какие у вас возможности? Удивительно маленькие. Большинство компаний живут почти исключительно сегодняшним днем. «Писаная» история принятия управленческих решений имеется в лучшем случае в виде протоколов советов директоров и собраний акционеров в архиве. Вряд ли вы найдете там историю совещаний по решению вопроса о маршруте перевозок – вопрос слишком мелкий. Если решение принималось вашим предшественником, то, вероятно, он хранил относящиеся к этому протоколы и приказы и отправил их в уничтожитель бумаг в последний рабочий день.
    Есть и субъективная причина такого положения вещей. Каждому из нас свойственно оценивать свою деятельность выше, нежели вклад коллег или тем более оппонентов. Часто интересы отдельных личностей и столкновения различных групп и точек зрения внутри компании не имеют ничего общего с рыночными целями, ею декларируемыми. Опытные руководители проектов знают, что нужно уходить, если их проект стал площадкой, на которой меряются силами несколько могущественных корпоративных группировок. Закрытие коммерчески успешных проектов – вполне обычное дело, так же как и проведение бессмысленных и затратных. К чему помнить всю эту кухню и хранить это грязное белье? Давайте все это отправим в уничтожитель!
    А что помнит компания? Совершенно четко помнит текущий и прошлый год. Имеются незавершенные договоры, текущие проекты, показатели деятельности сравниваются с периодами прошлого года. Пять лет – уже неотчетливо, но и тут есть кое-какие долговременные программы, стратегические проекты, по которым ведется мониторинг результатов, есть ответственные. Все, что раньше этого периода, – это покрытая мраком былинная история компании, передающаяся устными преданиями ветеранов. Обычно это рассказы о том, как раньше было хорошо, или о том, как раньше было плохо (зависит от взглядов рассказчика).

9.5. Риски как средство сохранения истории предприятия ( пример )

    История транспортного цеха. 1990 год
    Таблица 9.1 МАРШРУТ ДОСТАВКИ ВАГОНОВ ПО ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГЕ НА СТАНЦИЮ А. 1990 г.
   
    Ущерб от рисков был оценен следующими методами.
    1. Занятость путей и невозможность вернуть вагоны на железной дороге вовремя – последствие. Его мы оценим по величине штрафов, которые мы платим за сверхнормативный простой вагонов (оплата стоимости часа простоя в 2-кратном или 4-кратном размере). По принятой на предприятии шкале последствий оценивается как критическое событие.
    2. Занятость путей ввиду планового ремонта. Хотя железнодорожники согласовывают с отделом сбыта сроки ремонтов, тем не менее не исключены случаи снятия потребителями срочных заказов. Размер ущерба от таких случаев уже минимизирован путем согласования времени ремонтов с отделом сбыта и потребителями.
    3. Авария путей и подвижного состава приводит не только к серьезным убыткам, но еще и к выходу из строя подъездного пути на значительный срок.
Вероятность была оценена по частоте событий за месяц исследованием диспетчерского журнала цеха (табл. 9.2).
    Таблица 9.2 КАРТА РИСКОВ ЦЕХА